海伦司 2021 年业绩电话会纪要：行稳致远，未来可期

时间：2022 年 3 月 29 日

基本情况

门店规模：中国线下最大连锁酒馆品牌，目前位置 854 家直营门店，覆盖了全国 152 个城市。

用户规模：超过 1000 万粉丝量

我们的定位是通过极致性价比的产品，最小化打扰的服务，给年轻客群提供了一个自由快乐的线下社交平台

Q&A

Q：2021 年员工成本率超过 30%，未来是否会下降，有多大的下降空间？

A：刨除股权成本，人力成本占比从 20 年的 22% 提升到 26% 左右。第一，自有员工的全员社保从 20 第四季度缴纳，所以到 21 年就变成了全员社保（因为上市合规要求做了全员社保），提高了人员福利金额。第二，疫情之后，公司特别感谢伙伴在疫情期间的坚守，想共创共享回馈伙伴，一线员工中门店这边运营层面每个人普调了 500 元/月，增加了一部分用工成本。第三，21 年锻炼快速开店能力的时候，考虑到可能一个月要开几十家店，提前储备了很多人力（比如说会提前一个月储备），但是疫情中断可能会影响了一两个月的开店，所以导致储备人员的人力开支有明显提升。第四，因为下半年疫情扰动，收入端有所影响，分母减少，导致占比提升。这种情况下，管理层在 10 月底开始降本增效工作。第一，疫情扰动下，一线用工轮换提升，以及管理上效率的考虑，在大概在 11 月的时候，把一部分没有满一年的员工转成外包，所以年末外包人员的比例会有一个提升。一方面考虑到提升管理效率，另一方面因为成本的压力。从法律法规合规上，做了很好的约定，也是在 IPO 辅导的时候律师团队给我们的比较完善的建议。第二，开店速度没有去年底的快，在人员储备上做了更科学的安排，现在储备人员其实就没有时间很早，可能提前不到一个月，我们就可以把它储备起来。在门店标配上也做了一个很明显的调整，从十月份大概 13 人/店到目前 9 人/店。因为调整是在去年底才实现，可能在全年的表现还没有很明显。举例来看，

去年 12 月门店人数大部分已经调整了，收入属于疫情没有很严重的水平，12 月的人力占比在 20% 左右，比全年的 26% 有一个明显的下降。12 月可能本身收入会稍微偏高一些，如果今年是正常水平的话，人力成本会回到 20 年左右的水平。因为一季度收入端又承压，人力成本是刚性支出，占比可能会有一些偏离正常水平。总体来说，人力相比 21 年有下降空间。

Q：除了节约人工成本外，使用外包员工的利弊？

外包员工除了签合同的主体和发工资是外包公司，其他享受的福利待遇包括培训、招聘等是和内部伙伴一样的。选择外包是因为基层伙伴流动性高，全国调拨调店，合同换签麻烦，劳务纠纷处理不太方便。但是其他的跟内部员工一样，包括升到店长会转到内部员工。总之是以对伙伴好为原则。

Q：新店的首次盈亏平衡和爬坡期是否有拉长的情况，如果有，除去疫情影响是否有竞争加剧的影响？

A：20 年首次盈亏平衡期平均水平大概是 3 个月，考察 21 年前三个季度开新店的表现情况，第一季度开的新店，100% 实现首次盈亏平衡，第二、第三季度 70% 实现首次盈亏平衡。第一个方向，前三个季度一共开了 262 家，达到盈亏平衡的大概 200 家，大概用了一个多月，短于 20 年的平均水平，新店单店日销高于均值，新店单店日销将近 1 万。早期受到疫情扰动比较小，节奏比较好，所以日销增加很快，单店盈亏平衡期很短。另一个方向，没有达到的店，可能刚好在受疫情扰动的地方，爬坡期紊乱，会长于三个月的平均表现。城市纬度来看前三个季度的门店情况，三线以下 90% 都实现了首次盈亏平衡期，进一步证明三线以下城市运营成本低，利润率高，抗风险能力高，印证下沉布局的逻辑。22 年的策略是把受经济环境扰动，爬坡期紊乱的新店，随着疫情恢复，把自己的客群培育起来。

相对低客单价，注重复购，看重客户持续消费。去年下半年到今年上半年疫情持续反复，对客流聚集，消费习惯形成有比较大的影响。外部环境看，宏观经济环境对各家影响差不多，客单价 100 元以上的品牌受损更严重一些，对我们这个价格带相对影响没有那么强。现在 850 多家店，存在压制性友商的门店，是 20 多家左右。大部分是我们相对友商有比较大的优势，他们的客人是我们这边等位等不了的去了他们那里比较多，还有一些是平分秋色，所以我们认为影响相对小。而且店坐满之后外溢到友商所带来的影响相对有限。

养店机制：三个观测期，一是新店开业活动 7 天，二是开业之后十二周的时间（3 个月左右），三是十二周以后，上不封顶。

开业 7 天都没坐满，排除客观因素（商场装修，疫情管控）的话，会采取内外资源并用的方法。外部加强广告投放，请自媒体、KOL 探店，上线引流款套餐（一般门店是不会用的）。内部发动校园大使，周边门店做引流，给社群发放红包，希望老客带新客以及把人气带起来。

开业十二周下单人数不符合标准，问题在于外部流量不足，会外部引流。进行优惠活动，区域活动，广告，自媒体，新手办，新客券包即发一系列券（一天用一张），吸引多次复购，养成消费习惯。还会有特价购，每个人限一次机会，这样会吸引同一桌但是本来不买单的消费者下单，从而促进消费者转化。这些方法可以让次新店（爬坡期）聚拢新客。

开业十二周以后，客流下降基本上是意料之外的情况出现。比如厦门的蔡塘广场最近突然不行，因为周围社区拆迁，4、5 万人流失。会做个性化操作，首先判断情况是暂时还是长期，暂时（比如高校封校）会等待一下，如果是相对长期会做一些措施。内部渠道进行老客激活，做活动，比如选取鼓励老客带新客的活动，三个人送赠品，新客来了之后用一元购来转化。方法论有长期支撑，不同城市都基本上适用。

养店成功的例子：单店：福清多福店（县级市，属于三四线），开业 6 个月发现不温不火，做了五个月的免费畅饮，又补了两个月的买一送一，80 万推广费，现在每个月 44 万左右。上海七宝宝龙城店（独立商区，高校和居民比较少），四个月免费畅饮，免费畅饮的时间也逐步缩短，互动活动两个月，现在每个月营收 40 万左右。城市：上海 18 年第一波开业的店生意差一些，19 年做 6 个月免费畅饮，一个月全城十周年庆活动，活动前后平均单店收入增长 186%，目前月营收在及格线之上 20% 左右。成都：在 19 年开第一家店，全城做 4 个月活动，活动前后单店平均营收提升 300% 左右。

Q：自有产品和第三方酒水的毛利变化原因和未来趋势？

A：自有毛利提升第一是规模效应带来的单个产品的采购成本下降，第二是高毛利的自有产品的结构的提升，销售占比提升拉高自有毛利。关于下半年自有产品下降，第三方也下降。原因是下半年做了很多区域活动免费畅饮，短期提高了成本，收入端没有同步增加，对短期毛利率有影响，产品本身毛利没太大波动。客户是长期根基，牺牲短期毛利，是为了长远的客群积累做充足准备。

去年是快速扩张阶段，下半年营销策略转变，过去是开一家火一家，对客群没有更多关注。去年开始，尤其下半年的最后几个月，开店数量忽然上升很多。为了给新店预备潜在消费者（尤其是一些成熟市场加密的时候），会提升活动力度。比如免费畅饮次数上升（进店就能喝，没有门槛），包括很多第三方酒水。后来发现问题之后，做了一些措施去调整，扭转第三方酒水毛利下降的问题，比如在原本活动中是所有消费者都参加，后来是把相对毛利低的酒水剔除了，在第三方酒水的组合中也加入了毛利更多的酒水。同时采购端发力，经销酒水有一些产品毛利有一定提升。预计今年的活动力度和去年保持持平，会根据市场局势进行更新。

第三方产品本身单个产品实际上还是有提升的，比如 1664，在 21 年 5 月份，直接跟品牌商嘉士伯拿货，直接签订采购框架协议，价格上明显下降。8、9、10 月做区域活动，比如毛利没有很高的第三方供货的百威，在区域活动中还是做了很多投入。10 月降本增效，策略是免费畅饮中把相对毛利低的酒水剔除，引入像喜力这种毛利有 70% 的品牌，效果来看没有太大影响，但是会适当减少区域活动的成本投入。这种活动是为了更长期的留住客户。很多区域的竞争不会是特别持久的竞争，这是一个应对的短期策略。像今年疫情波动下，很多实力、品牌势能没有我们强的面临一次洗牌。像二月份的时候，我们发现很多之前竞争比较强的商家，二月份就很疲惫，没有更多的余地跟我们竞争，所以二月份我们的整个活动力度就下降了，二月份的毛利很明显的回升了。所以这是一个中长期的考虑，长期是为了养成良好的客流，中期的话，也不怕做一个短期的竞争，因为我们有非常庞大的供应体系，非常强的这种运营能力去支撑长期的稳定的发展。

Q：公司长期战略是怎样的，期望 5-10 年会成为怎样的一家企业？

A：长期来看，做平台赋能型的公司。现在的定位是年轻人的线下社交平台，聚焦酒馆的主营业务。但是在发展酒馆这个主营业务的同时，各个职能部门演变出强大的能力，这个能力未来可以走出酒馆这个行业，赋能更广阔的线下其他的消费服务业。

比如装修公司，3D 新材料的设计，已经把它做的模块化，构件化，可以随意排列组合，千变万化。同时材料成本比传统的小商家自己装修更便宜，比如桌椅板凳做整套、定制化的服务，可以输出给广大的夫妻店，大排档，让整个的线下消费服务体验更美好，推广开。

供应链未来独立出来，赋能其他产业，比如有强大的溢价能力，可以整合到世界级的酒水、小吃，做一个平台把这个能力输出。