二季度 “歇菜”，但降本增效还有看头（京东电话会纪要）
本文是$京东.US 2022 年一季度的电话会纪要，如果要看直播回放，请点击此处，如要看本季的财报分析，请点击《死抗疫情、狠憋利润，京东依然诚意满满》。
一、管理层陈述增量信息：
1、$京东集团-SW.HK 零售：
第一季度，京东零售的收入达到 2180 亿元人民币，本季度同比增长 17%。疫情的影响开始出现在我们整个品类的表现上。第一季度日用品收入同比增长 21%，超过了电子和家电类 14% 的同比增长。
自最近的疫情爆发以来，客户明显地将他们的购买从非必需品转向了必需品。我们的超市类别看到了更强的需求，其订单量在第一季度和第二季度的前半段超过了京东零售整体增速，并在所有类别中吸引了最多的首次购买者。
2、京东物流：
第一季度收入同比增长 22%，达到 270 亿元人民币。在外部客户数量和 ARPU 值的推动下，外部客户的收入保持了增长势头，贡献了 58% 的物流收入，创下历史新高。
3、达达：
我们在京东主应用上共同推出的零售品牌小时购，在第一季度以三位数的同比增长率扩张，目前已向 400 多个城市的用户提供这项服务。
4、新业务
我们采取了积极的优化措施来提高运营效率，特别是在京喜业务方面。我们进一步将资源集中在少数特定市场，以加强当地的供应链能力和改善单位经济。
这些措施导致收入同比增长放缓至 12%，但第一季度的运营亏损连续减少了近 10 亿元人民币。
5、京东产发
京东产发仍是我们的盈利业务，我们已经成功收购了中国物流资产控股有限公司的控股权，进一步加强了物流基础设施。本季度，京东房产就约 8 亿美元的不可赎回 B 轮融资达成了最终融资协议。
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二、分析师问答
Q：从统计局数据来看，四月份行业情况比较艰难。这波疫情对京东零售的影响与两年前疫情有什么不同，并且对今年第二季度增长的判断是怎么样的？
A：从三月份开始的上海，吉林、北京的疫情对中国零售和京东的影响是非常大的。今年疫情和两年前的疫情进行比较，奥密克戎传播速度快，不易发觉。
在政府的封控策略下，受到疫情影响的城市非常多，供应链受到的影响比前两年时更大，两年前的疫情对互联网和电商反而是利好的，因为很多线下消费转移到线上，但这次对线上和线下企业是一次双杀。
今年核心区域仓储的封控对物流造成的困难，出库和入库受到很大影响，履约周期变长，订单取消率明显上升，4 月非常明显，5 月有好转，但是仍然比去年高。
北上广深 3 月份都受到不同程度的疫情影响，广州和深圳受到疫情影响时间更短，但北京上海更长。
京东在这几个城市的销售占比高于全国社零结构占比，我们与大品牌沟通的时候，他们纷纷调低了今年的预算，以保利润作为今年的经营主题，从商流角度来说也不支持高增长。
从品类来说，除了大商超和健康保持增长外，带电品类和服装品类发生了很大的变化：以 IT 为例，前两年全球供应链紧张，但京东的供应链比较强，在市场缺货的情况下表现非常好。
今年京东的货源是充足的，而且价格也在走低。手机品类受制于市场平均价格上升和芯片问题导致消费者换机周期变长。服装品类，整个行业的春装库存积压，夏装方面，很多工厂甚至没有生产。
因为疫情导致消费者的信心和收入不足，我们关注到高客单价的消费力不强，在流量和用户正增长情况下，4 月和 5 月的客单价在下降。
应对措施方面，除了我们做了降本增效的措施外，还有两点可以分享：
第一点保供：我们与各地政府进行沟通，成为了各地政府的保供企业，尽可能保证仓促和配送的正常运营和履约，目前看来已经得到大幅的改善。
第二个是对 618 的准备：因为疫情的原因，品牌商和商家的销售压力很大，今年品牌商和商家会更积极，我们希望利用好这个节点，提高二季度的经营业绩。
总结一下疫情和供应链的关系，今年整体宏观环境，加上疫情影响，可以看到现代供应链的重要程度得到了国家和行业的高度认可了。
京东的供应链能力，不仅仅是仓储，配送、履约，网络。实际上我们沉淀的算法能力，行业 Know-how，与重大供应商的协同等结合起来，才是京东供应链真正的能力，而不是某些企业在终端的补贴（编辑内心 OS：拼多多？）和上游的现金补贴采买（编辑内心 OS：阿里要尝试的自营模式？）可以快速实现的。
Q：对 618 的物流准备情况怎么样？今年 618 的行动和 KPI 有什么不一样？
A：对 618，截止目前为止，全国除了上海地区以外的履约情况基本保持正常，每天虽然有零星疫情，但是对整体影响不大。上海因为前段时间的静止，因此还有些订单履约没有完成。备货方面，除了上海地区以外，其他地区已经有条不紊地在进行中。
今年品牌商和商家对 618 报名的积极性和投入力度是让我们很满意的，超过了往年。对疫情不确定和消费不确定的情况下，我们对 KPI 没有特别明确，但是对我们来说，保证用户体验和大促的履约是非常重要的。
Q :鉴于目前疫情的不确定和经济情况不明朗，对新增用户和新业务投入是否会作出调整？全渠道业务的长期战略和收入占比是怎样的？
A1：关于创新业务和用户的情况，我们的方案是 “战略聚焦，效率优先，可持续发展”。实际上，我们从去年年底开始，用户增长的压力确实很大，我们发现应该更多的关注于新用户质量和老用户的精细化运营，这对我们来说是更重要的，所以大家可以看到我们一季度的运营指标在不断改善。
关于新业务，我们在一季度进行了调整，将一些短期商业化发展不利的进行了关停运转，未来我们会在聚焦业务方面做更多的工作。
关于全渠道，全渠道是京东的长期战略，去年的发展很快，今年 Q1 的增长也是高于集团的平均水平，虽然疫情有影响，但我们对全渠道的投入做了有效的控制。
全渠道包括自营和合作业务，在合作业务方面我们解决了线下企业到店的困难，也丰富了供应链。
全渠道业务中的即使零售已经超过了三倍的增长，覆盖了全国 1700 个区县，品类也很多。小时购业务连接了超过十五万家食品门店，在疫情期间得到了快速发展。
小时购业务是由达达全面承接的，复用了达达的城市服务站的资源和即时配送网络资源，加快了京东多种零售业态的拓展，加速了零售商的数字化转型。
A2：对我们全渠道业务的收入和 GMV 的贡献做一点补充。就 GMV 和收入贡献而言，它们都在我们零售业务的 10% 左右的水平。这包括我们的 O2O 按需销售，我们生鲜产品业务，以及我们的线下家电专营店业务。
Q：关于成本端，第一季度运营成本控制的很好，京东零售和新业务都有增长，利润率超过预期。未来几个季度，在不同业务线里面还有哪些控制成本的措施呢？
A：自 3 月中旬以来，我们一直在采取严格的成本控制 -- 成本和费用控制措施，面对充满挑战的外部环境，我们更加关注现金流管理。
对于尚未显示出 UE 转机的新业务，我们的运营效率有所提高。我们调整了投资步伐，进一步专注于更少的选定区域。
因此，作为所有这些措施的结果，尽管有额外的疫情相关成本和费用，特别是采购，但总体而言，我们集团层面的底线是，我们将努力控制费用，使其与 GMV 相比受到新冠疫情更少的影响。
成本控制措施在 3 月中旬刚刚开始。因此，我们将在第二季度继续进行控制，我们将根据整体宏观环境动态地管理我们的盈利能力和现金流。
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